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“中信协同”在风险化解方面的案例:首单资产隔离财产权信托设立

来源:愉见财经 2022-09-18 23:28:00
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(原标题:“中信协同”在风险化解方面的案例:首单资产隔离财产权信托设立)

前几日我们写了一篇从“集团协同”的角度观察中信发展的稿件:《依托集团协同渐起“飞轮效应”:中信银行打开发展新维度》,其中提到协同之于中信的经营有“三个有利于”,分别是:

一是有利于做强综合金融服务;
二是有利于做优统一客户服务;
三是有利于做实全面风险防控。

这里头的前两点,上述稿件中都有具体分析,但第三点限于篇幅,当时没有展开讲。趁今晚的推送做一些补充。

“愉见财经”观察认为,协同之所以有利于风控,其实有两个维度:

一是在风险发生前,也就是在贷前贷中审查时,更好地识别风险;
二是在风险发生后,有更多元高效的手段化解风险。

分别举两个例子。

案例一。“愉见财经”之前采访了中信银行南方某分行,为一家战略性新兴产业知名龙头企业牵头了一笔百亿级流贷银团。这是一笔境内美元流贷银团,为客户解决日常经营项下的原材料预付款资金需求,因为要匹配客户的长期合同和预付款金额,所以期限特别长,为10年。

期限长、金额大、支付币种还是美元——这三点组合在一起,之前并无行业样本可参考。同时,由于客户对用款时间还有着明确的要求,因此留给中信银行审批决策的时间很短(事实是他们最后从立项到批复仅仅用了18个工作日)。

类似于这种比较有难度的贷审,我在采访中注意到一个细节,他们的集团协同在这里是起到大作用的。因为这家企业之前上市时的保荐就是中信建投做的,所以在决策过程中,中信银行就与中信建投进行了深入交流,由此对客户的技术储备及未来发展方向有了更加清晰的判断。

银行的视角是单一的,但如果加入证券(中信证券、中信建投)、信托、保险、基金等等集团兄弟公司的视角,风控维度就会更多,贷审就能更严密。

中信银行行长方合英在半年度业绩发布会上说,如今回头看风控,假如当年就能和兄弟公司坐到一起来评客户,“我相信可以降低30%-40%的不良”。

我们举的上述采访中的案例,应该能为方行长的判断提供一个注脚吧。

案例二。说的是遇到了风险之后,化解起来,兄弟公司一道,是否也人多力量大、心齐好办事呢?

我们注意到,就在前不久,中信信托、中信银行与中信城开共同设立了业内首单以资产隔离为目的、以项目底层资产作为信托财产的财产权信托项目。该项目包括“中信信托顺义上和府财产权信托项目”、“中信信托密云上河院财产权信托项目”(以下简称本信托项目),总规模达48亿元。

一看这个项目的多家设立方,答案又呼之欲出了吧。

何谓“财产信托业务”?这是指委托人将其合法所有的财产或财产权(包括各种动产、不动产和其他权益等)交付给信托公司设立信托,由信托公司作为受托人,按照委托人意愿,为受益人的利益,根据信托文件的约定进行管理、运用和处分的业务。

此次这一信托项目的推进受到北京市政府、北京银保监局的高度关注和支持。在业务洽谈过程中,中信信托、中信银行、中信城开积极开展协同合作,共同配合北京市政府做好保交房工作。这也成为中信系在化解房地产风险的又一成功案例。

其实,像这样的项目,因为是开创性的,所以在设立过程中面临诸多未有先例的问题,恐怕也只有当全系设立方都“协同”起来,才能更好地熨平细节。据悉,项目实施拓宽了特殊资产业务服务领域,此类以资产隔离为目的的财产权信托项目具有较强的代表性及借鉴价值,项目沉淀的成功经验已运用于多个正在接洽的外省市项目。

后附:

《依托集团协同渐起“飞轮效应”:中信银行打开发展新维度》

文 / 夏心愉

“升维”

曾有一位银行业资深人士向我打过这样一个比方:就像人们有医疗需求,去医院问诊,往往第一步就是“分科挂号”。而事实上“头痛医头脚痛医脚”的思路只能匹配简单逻辑的诊疗,对于复杂需求,最好的医疗资源是多学科专家会诊,一站式解决系统性的、相关联的健康需求。

类比到金融业,事实上,客户们的需求本身亦不分科,这些需求是综合性的、一揽子的。

好比银行陪伴一家客户一路走到IPO,此时客户除了需要传统银行服务,还需投行服务、需要券商保荐;好比大企业客户要发行REIT,他需要经验过硬的券商作为ABS管理人,需要基金公司作为基金管理人,需要银行作为基金托管人;又好比对企业家这样的超高净值个人的服务,也需要梳理他从企业到家庭的综合需求,服务往往需要横跨投融资、存贷汇,财富管理工具也会横跨银、证、保、信。

更为关键的是,客户对这些不同牌照项下金融服务的需求,不是割裂的,分别去寻找这些机构“分科挂号”势必会影响服务的整体性、平滑度,也会影响效率。客户真正需要的,是这些机构本身形成一支“舰队”,早在出方案的阶段,就能群策群力统一部署。

因此,当整个银行业从“跑马圈地”走向“精耕细作”,从“以产品为中心”走向真正的“以客户为中心”,多牌照服务能力的协同,全渠道服务资源的协同,很可能是下一阶段金融生产力的释放之源。

这不是简单的量变,而是金融供给侧的一次“升维”。

有分析人士指出,“协同能力”已逐渐成为未来商业银行竞争力的核心要素之一。因为只有高效协同,才是真正以客户为中心的金融服务,围绕“客户旅程”整合内外部优势资源,为客户提供全生命周期的定制化服务。

这也高度呼应了从中信集团到中信银行都秉持的那一句:

“一个中信,一个客户”。

“头雁”

既然协同已经成为了服务能力的“升维”,业内许多银行机构也都在着力构建协同能力。但是,尽管大家都在使用这个概念,其背后的资源禀赋、顶层设计、体制机制、推进深度,层次却是完全不同的。

从这些维度看,背靠中信金控,中信银行无疑是行业中的“头雁”,而“头雁”正飞抵的深度也很可能是一个无人区。作为第一张金控牌照麾下中信金融舰队中的“旗舰”,中信银行的协同业务,可以成为整个行业的探索样本。

为什么说中信银行的协同业务是行业“头雁”?

先来看资源禀赋。今年是中信金控成立的元年,拿到首批金控设立许可的中国中信金融控股有限公司于7月15日正式揭牌成立。

在中信集团的层面,不只是金融牌照覆盖了银、证、保、信,更重要的是,这是一支全明星舰队:中信证券、中信建投证券、中信信托、中信保诚人寿、华夏基金、中信期货等集团子公司,在他们各自领域的行业内,都是头部机构。

此外,中信集团还有着产融结合的资源优势。中信集团是中国最大的综合性企业集团之一,除了综合金融服务,集团业务还涵盖先进智造、先进材料、新消费和新型城镇化,组成五大业务板块,并在多个与中国经济密切相关的行业处于领先地位。

在金融的“舰队”中,中信银行又是“旗舰”。之所以这样定义,既因为中信银行是中信集团最大的金融子公司,也因为银行业务是各类金融业务的纽带和交叉点,同时银行客群也是整个集团中最为庞大的。因此在中信金控的引领下,中信银行责任大担子重,需要主动发挥集团协同优势,构建协同融合生态。

在日前的中信银行半年报业绩发布会上,中信银行高管亲切地说,他也为中信银行的服务定位思考了几句文案:“我们诚信,回报您弥足珍贵的信任;我们创新,满足您不断提升的需求;我们协同,提供您不止银行的服务。”

这里的“不止银行的服务”,即通过银行为纽带或入口,连接到中信金融“舰队”的综合金融服务,这也是一个多维度的金融“生态圈”体系。

再来看制度设计与推进深度。中信银行高管总结了中信协同的发展三阶段:

-第一阶段,是三年前,当时中信集团的领导就倡导业务协同,基层行动,子公司之间加大对接。在这一个阶段,已经在集团文化和基层意识上,根植了协同的重要性。
-第二阶段,是自新班子成立以后,专设了“协同部”进行协调,并通过考核进行推动。在这一阶段,对促进协同机制,已经有了专门的制度。
-第三阶段,是自金控成立后,中信协同已经有了完整的组织体系支撑,全套机制做保障。

尤其是,金控层面成立了“财富管理委员会”,并下设三个子委会,包括投行业务子委会、零售体系建设子委会、资产配置子委会,这些委员会通过统一的议事制度,共同研判重大机遇,共同部署营销推进,密切配合组成“一个中信”,形成“一套能力”,共同面向“一个客户”。同时,金控旗下各子公司也分别组建了专业化的协同部门,按照“组织正规化、流程标准化、集团协同利益最大化、中信品牌社会化”的方针,保障相关工作的高效执行。

纲举则目张。这一由明确顶层设计形成的自上而下的推动力,这一由工作制度和流程保障的跨子公司、跨部门的凝聚力,这一由根深蒂固的组织文化引动的基层自下而上的内驱力,都带动中信协同,拾级而上,渐入佳境。

正如中信银行高管所言,中信正在以组织、制度、政策、流程、技术、文化等维度,打造一套完整的协同体系。

“三个有利于”

当顶层架构落地在具体工作的底层逻辑中,中信协同是怎样以改善生产关系来释放生产力的呢?“愉见财经”从中信银行公司银行部协同创新处一名负责具体推进工作的人士处,了解到五个方面的工作机制。

一是客户共享。在整个中信金控的界面,共有1.4亿零售客户,数百万对公客户,目前包括中信银行在内的主要金融子公司都在分头梳理和优化客户服务体系,一旦服务打通,将意味着获客渠道、场景的整合,形成一套闭环体系,打开一个巨大的增量市场想象空间。

二是产品共创。汇集整个中信金控体系内的强势资源,包括各子公司专业优势,优质资产与渠道,优化产品供给,构建全谱系、开放式的产品货架,汇聚精品形成“中信优品”产品池。“中信优品”首批4支产品已经问世,收获了很强的市场影响力。

三是渠道共建。覆盖全系子公司的客户端,覆盖线上线下,进行渠道的融合,未来将让客户通过其中一个入口,便能触及到网聚集团能力的综合服务。

值得一提的是,以上三点汇集到客户界面,将形成更一揽子、综合化的服务方案,犹如开篇那个比方中,对客户多方位金融需求提供“多学科专家会诊”,一站式解决,从而带来更好的用户体验。

四是营销共赢。这是一套内部考核与收益分配机制,保障各子公司围绕客户需求进行更紧密地协作。

五是智力共聚。依托金控层面的中信智库体系,以数据整合和挖掘为引擎,制定中信财富指数,深挖客群痛点与用户价值。在银行层面,能够借此赋能,为广大企业和企业家客户提供定制化融智服务,更深层次满足客户需求。

综合以上服务方式,举一个典型案例。根据公开信息,华夏越秀高速公路封闭式基础设施证券投资基金于去年底在深圳证券交易所成功上市,为公募REITs市场再添活力,也为投资者较低门槛参与基础设施投资提供了便捷新工具。

这一单REIT之所以顺利获批,除了要求底层资产具备优质投资价值外,对ABS管理人、公募基金管理人以及托管人等参与方的综合实力也都提出了很高的要求。当我们看到ABS管理人是中信证券,基金管理人是华夏基金,托管人是中信银行的时候,答案已经呼之欲出——这一全系中信集团麾下明星舰队强强联手,是REIT落地背后优秀的护航阵容。

据悉,这一单业务,就是多家子公司一体化服务的典范:客户一起拜访、方案共同设计、过程高效协调,所有的难题都交给中信协同来熨平,在客户面前和盘托出的才会是无缝衔接的一体化方案。

术以择路,道以寻远。当中信协同为用户创造了更多价值,也从多牌照业务侧面更全面深入地了解客户,反过来,对于中信银行的经营而言将带来什么?中信银行高管将其总结为“三个有利于”——

一是有利于做强综合金融服务;
二是有利于做优统一客户服务;
三是有利于做实全面风险防控。

“飞轮效应”

当协同的齿轮围绕着提升用户价值紧密咬合、攒动力量,中信协同的“飞轮效应”已经逐渐形成。

在中信银行“342强核行动”中,协同作为“四大发展支柱”之一,与其它支柱共同托举起财富管理、资产管理、综合融资“三大核心能力”。从近期发布的中信银行半年报观之,中信协同的引擎动能已经明显渗透在了“三大核心能力”发展之中。

在财富管理方面,明确“三全、五主、四环、两翼”的发展全景图,强化板块融合、全行联动、集团协同、外部联结,以数字化、生态化驱动,持续提高“新零售”发展上限。截至报告期末,中信银行个人客户管理资产余额(含市值)达3.70万亿元,较上年末增长6.49%。

在资产管理方面,集团内、母子行的协同优势更加显著,协同下的产品共创、客户共享、渠道共建释放大量生产力,打造中信银行全能型资管。报告期内,中信银行产品规模再创新高,截至报告期末,理财总规模16481.95亿元,其中新产品规模15480.35亿元,占比提升至93.92%;非货币固收类产品规模增长3318.07亿元,位列股份制银行理财子公司前列。

在综合融资方面,中信银行以集团协同为核心主动构建生态圈价值体系,不断提升综合融资服务优势,力争成为“最佳综合金融服务提供者”。截至报告期末,中信银行综合融资余额12.15万亿元,较上年末增长5.9%。

在全集团“融融协同”方面,中信银行借助各子公司牌照优势,推动在财富管理、资本市场、资产托管、不良处置四大领域实现协同新突破,其中落地资本市场项目88个,合作金额290亿元。

在全集团“产融协同”方面,中信银行与中信集团资本投资平台、资本运营和战略投资平台强化联动,同时也更深入地赋能集团内先进智造、先进材料、新消费、新型城镇化四大实业板块子公司的发展。

在集团项下,上半年,集团子公司联合融资规模达9795亿元,同比增长26.7%;协同资产托管规模近2万亿元,比上年末增加7794亿元;联合主承销债券89支、合计762亿元,推介承销交易所债券109支、合计825亿元;零售代销产品交叉销售规模537亿元,同比增长19.8%;新增三方存管个人客户6.89万户,同比增长44.7%。

银行方面,因可依托集团协同优势,对战略客户定制综合金融服务方案,创新供应链金融产品,以及交叉销售、资产托管可与集团内子公司深化协同合作,所以对于银行对公金融经营业绩的推动,还可直观体现在获客增存、增加托管规模等方面。半年报中,这些数据也有着良好表现。

上半年,中信银行战略客户存款日均余额13296.09亿元,较上年度增长3.16%;中信银行资产托管业务与中信证券、中信信托、中信建投、中信保诚四家单位及其下属子公司新增产品托管规模合计7794.49亿元,截至6月末,中信银行托管规模首次突破12万亿元大关,达到12.82万亿元,较上年末增加14549.09亿元。

“人无我有,人有我特”。协同的能力基座,不仅赋能中信银行为客户奉上更优质的产品与服务体验,形成中信独有的辨识度,是“愉见财经”本系列「中信公司银行加速度」解读文章的又一观察侧面,也是助推中信对公金融实现跨越式发展的重要动力源。

在财务逻辑上,联动集团协同,还能助力中信银行走出银行业传统存贷的路径依赖,在做强综合金融服务的同时有效开拓中收,更快实现银行“轻”型发展目标。在越来越快的“飞轮效应”之下——

“轻”舟已过万重山。

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